Ich mag nicht mehr!

Feedforward

... lasst mich mit Eurem Feedback in Ruhe!

Ihre Mitarbeiterin oder der Kollege hat einen Fehler gemacht, und Sie wollen ihn/sie darauf aufmerksam machen. Kommt Ihnen dann solche oder ähnliche Sätze in den Kopf? "Hätten Sie etwas dagegen, wenn ich Ihnen ein Feedback gebe?" „Zu der Vorgangsweise möchte ich Ihnen unbedingt ein Feedback geben! „Das müssen wir in jedem Fall in einer Feedbackrunde besprechen, oder nicht?“ Derartige Fragen oder Aussagen schlagen bei den Empfänger/innen nicht selten unmittelbar schwer auf den Magen und das Gemüt.

 

Es geht auch anders

Marshall Goldsmith (1) beschreibt in seinem Artikel „Try Feedforward Instead of Feedback“, wie man den beim Feedback rückwärtsgewandten Blick nach vorne auf eine positive Zukunft richten kann. Dieser Ansatz geht hinsichtlich der Verarbeitung von Erfahrungen davon aus, dass man - um z.B. ein bestimmtes Verhalten zukünftig zu verbessern - der Person positive Ideen bzw. Empfehlungen ausspricht und dabei jeden Kommentar, der in die Vergangenheit gerichtet ist und sich mit Kritik beschäftigt, vermieden wird.

Der Grundgedanke hinter dieser Vorgangsweise geht davon aus, dass der Mensch im Gegensatz zur Vergangenheit nur die Zukunft ändern kann. Die beim Feedforward durch den/die Partner/in gegebenen positive Ideen bzw. Empfehlungen helfen den Betroffenen besser sich neue Lösungen vor- und sich auf eine Veränderung und positive Zukunft einzustellen. Dabei werden bei der Lösungssuche, durch das explizite vermeiden von „Fehlerbesprechungen“ und Diskussionen darüber, wesentlich weniger Abwehrmechanismen aktiviert und das für Veränderung notwendiger positive Befinden der Betroffenen ist mit wesentlich weniger Unbehagen durchsetzt.

 

In der Zukunft liegt die Lösung

Selbst bei konstruktivem Feedback werden Fehler, Versäumnisse und Probleme der Vergangenheit thematisiert. Das führt dazu, dass Feedback ganz oft persönlich genommen wird und in der Folge zu (teils wirklich mühsamen und langatmigen) Diskussionen führt.

Das Feedforward (wir verwenden dafür den Begriff „Ideenbringen“) betont sehr viel stärker die Möglichkeit von Veränderung ohne dabei Versagensgefühle und damit verbundene Abwehrreaktionen, wie sie bei auch konstruktivsten Feedbackrunden auftreten, zu aktivieren. Der/die Empfänger/in muss sich dabei zu keiner Zeit bloß der Kritik aussetzen, sondern kann immer davon ausgehen, dass alle Hinweise bzw. Empfehlungen der „IB/innen“ auf einer wohlwollenden Unterstützung und die bestmöglich positive Veränderungen in der Zukunft basieren.

 

Warum nicht einmal selber probieren?

Wenn Sie es einmal selbst ausprobieren möchten, dann suchen Sie sich eine/n Partner/in und gehen Sie in folgender Weise vor: (Die Übung dauert in der Regel 4 bis maximal 8 Minuten)

  1. Entscheiden Sie, wer Person „A“ und wer Person „B“ ist.

  2. Person „A“ wählt sich z.B. ein Verhalten aus, das er/sie zukünftig verändern möchte: z.B. „Ich möchte mich bei kommenden Besprechungen besser durchsetzen können.“ Ganz wichtig, beschreiben Sie Ihrem Gegenüber möglichst genau die Sachlage.

  3. Bitten Sie die Person „B“ - sie ist Ihr/e IB/in - um z.B. drei Vorschläge, wie aus Ihrer Sicht eine positive Veränderung erzielt werden kann bzw. was konkret getan werden könnte, damit sich dieses Problem in Zukunft verbessert. Hören Sie ihrem/r IB/in aufmerksam zu und machen Sie sich zu den Vorschlägen Notizen. Bitte nehmen Sie in keiner Weise Stellung, kritisieren Sie diese nicht und vermeiden Sie auch jede Form von negativ oder positiv wertenden Aussagen, wie zum Beispiel: „Das ist eine gute Idee." oder „Das kann nicht funktionieren“.

  4. Die Person „A“ bedankt sich bei Person „B“ für die eingebrachten Aspekte, Vorschläge, Hinweise und/oder Ideen.

  5. In einem zweiten Durchgang führen Sie die vorangegangenen Schritte noch einmal mit vertauschten Rollen durch.

  • In unseren Trainings ud Ausbildungen werden im Anschluss entsprechende Auswertungen hinsichtlich des Erfahrungsgewinns und der Praktikabilität vorgenommen.

Der Organisationspsychologe Avraham Kluger (2,3) hat ein Feedforward Interview entwickelt, „... in dem die Personen nach Situationen in der Vergangenheit befragt werden, die ihnen Kraft und Energie gegeben haben. Im Anschluss wurden sie gefragt, wie sie ihre künftigen Aufgaben bewältigen können, dass sie dabei derartige energiespendende Erfolgserlebnisse erzielen können. Die Untersuchungsergebnisse weisen mit einem positiven Effekt darauf hin, dass diese Art vorweg empfundenen intrinsischen Feedbacks sehr leistungsförderlich ist.“ (4)

Auf einen besonderen Vorteil soll noch hingewiesen werden: Diese Vorgangsweise kann ganz leicht im täglichen Umgang mit Mitarbeitenden, Kollegen/innen, Vorgesetzten praktisch genutzt werden. In einer guten Kombination mit Feedback eingesetzt, ist die Methode Feedforward gut geeignet, die Entwicklungsperformance der Mitarbeitenden zu steigern.

 

Das Fazit

Insgesamt stellt das Feedforward aus unserer Sicht eine sehr gute und sinnvolle Ergänzung und Alternative zum Feedback dar, insbesondere dann, wenn explizit eine positive Vision vermittelt und die Anregung eines Entwicklungsprozesses angestrebt wird.

 

Quellen zum Text

  1. Marshall Goldsmith (2002) http://www.marshallgoldsmithlibrary.com/cim/articles_display.php?aid=110 (abgerufen 05.03.2015)

  2. Kluger, Avraham. N., & Nir, Dina. (2006, July). Feedforward First, Feedback Later. Paper presented at the A keynote lecture given at the 26th International Congress of Applied Psychology, Athens, Greece. https://maureenmckenna.files.wordpress.com/2011/09/feedforward-paper-2006-june.pdf (abgerufen 06.03.2015)

  3. Kluger, Avraham. N., & Nir, Dina. (2010). The Feedforward Interview. Human Resource Management Review, 20, 235-246.

  4. Greif Siegfried (2008) Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Theorie, Forschung und Praxis des Einzel- und Gruppencoachings. Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG (Göttingen) S 108.

 

Unser Bildungsangebot zu diesem Thema. Wenn Sie Interesse haben bitte einfach mit Renate Fanninger Kontakt aufnehmen.

Leseempfehlung

  • Hampe Jürgen (2015) Selbstreflexion in Business-Seminaren: Theoretische Hintergründe und ein Praxisbeispiel für Trainer, Diplomica Verlag

Autor: Manfred Hofferer

 

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