Gemeinsam zum Ziel

Dem Trott der Gewohnheiten entgehen

Immer schön eins nach dem anderen!

Im Grunde gelingt es Teams nie von Anfang an gut aufeinander eingespielt auch wirklich gute Leistungen zu bringen. In der Regel dauert das eine gewisse Zeit und die Mitglieder durchlaufen dabei einen immer wieder gleichen Prozess.

 

Zwar gibt es eine ganze Reihe von unterschiedlichen Vorstellungen und Konzepten, die den Teambildungsprozess beschreiben, aber das mit Sicherheit bekannteste und am häufigsten angewendete Modell stammt von dem amerikanischen Psychologen Bruce W. Tuckmann (1965, Developmental sequence in small groups). Bekannt ist sein Modell der Teamentwicklung auch unter dem Namen „Teamuhr“ oder „Teamentwicklungsuhr“. In seinem Modell beschreibt Tuckmann fünf unterschiedliche und aufeinander aufbauende Phasen der Teambildung. Diese Phasen sind:

  1. Forming (Bildung)
  2. Storming (Konflikt)
  3. Norming (Stabilisierung)
  4. Performing (Leistung)
  5. Adjourning oder Mourning (Trennung)

Um erste Einblicke und ein Gefühl für die Dynamik sich konstituierender Teams entwickeln zu können, nachfolgend die einzelnen Phasen des Modells zusammenfassend und vereinfacht dargestellt:

 

1. Forming (Bildung)

Am Beginn jedes Teambildungspozesses steht das sogenannte „Forming“; also die „Bildung“ der Gruppe. In dieser Phase lernen sich die Teilnehmenden nicht nur kennen, sondern sie verschaffen sich einen ersten Überblick über das zwischenmenschliche Klima und Verhalten, sowie das Team-, Rollen- und Aufgabenverständnis der beteiligten Mitglieder.

 

In dieser ersten Phase werden sukzessive die Gemeinsamkeiten aber auch die Unterschiede und Widersprüchlichkeiten sichtbar und liefern den Teilnehmenden erste Hinweise und Orientierungspunkte für die Bildung und den Aufbau eines tragfähigen Teamgefüges. In dieser Phase kommt es auch zur Bildung von Abhängigkeiten zwischen Gleichgesinnten bzw. es treten die Meinungsbildern/innen sowie einzelne Mitglieder mit Führungsanspruch in den Vordergrund und dabei werden erste – mehr oder weniger starke – Unterschiede, Diskrepanzen und u.U. sogar Konfliktpotentiale deutlich.

 

2. Storming (Konflikt)

Für die, dem Forming nachfolgende zweiten Phase - das „Storming“ - ist kennzeichnend, dass die auf unterschiedlichen Vorstellungen und Interessenlagen, sowie die Unterschiede im Aufgaben- und Zielverständnis auftretenden Konfliktpotentiale, offensichtlich zu Tage treten.

 

Das neu formierte Team ist in dieser Phase auf die Probe gestellt und muss diese offen aufgetretenen Unterschiede auch in offenen Konflikten konstruktiv lösen. Nur wenn dieser Prozess gelingt, kann das Team-Netzwerk neu ausgerichtet und gleichzeitig ein gemeinsames Rollen- und Aufgabenverständnis aufgebaut werden. Gelingt das in dieser Phase nicht ausreichend, scheitert die Teambildung und der Prozess bricht an dieser Stelle ab.

 

3. Norming (Stabilisierung)

Konnte die Storming-Phase konstruktiv bewältigt werden, dann beruhigt sich die Situation und das neu ausgerichtete Team-Gefüge ist nicht nur ausgeglichener als das in der Forming-Phase, sondern auch wesentlich stärker, belastbarer und vor allem produktiver.

 

Diese Phase ist erreicht, wenn sich die Mitglieder bewusst auf gemeinsame Verhaltens- und Umgangsweisen sowie verbindliche Normen und Ziele geeinigt haben. Nur darüber kann die Grundlage für eine tragfähige Teamidentität geschaffen werden. Alle Teilnehmenden haben im Idealfall ihre Rolle im Team gefunden und Handlungen jedes einzelnen werden dem gesamten Team zugerechnet.

 

4. Performing (Leistung)

Ab dem Zeitpunkt wo alle Teammitglieder tatsächlich vorrangig das gemeinsame Ziel vor Augen haben und gemeinsam an einem Strang ziehen, ist die Phase des „Performings“ erreicht. Auf dieser Prozessebene geht die Zusammenarbeit nicht nur „leicht von der Hand“ und macht Spaß, sondern auch wirklich anspruchsvolle Herausforderungen und Aufgaben werden miteinander mit hoher Motivation und Effizienz gemeinsam bewältigt.

 

Die Leistungsfähigkeit des Teams erreicht auf dieser Prozessebene ein Niveau, das weit über jenem einzelner oder Teilen von Mitgliedern liegt. Entsprechend der Teamdynamik werden die Erfolge auch gemeinsam gefeiert und Rückschläge bzw. Niederlagen miteinander analysiert und untersucht, um einen neuen Anlauf zu planen. Erst später ergänzte Tuckman sein Teamphasenmodell um eine fünfte Phase: die der Auflösung ('Adjourning' oder 'Deforming').

 

5. Adjourning oder Deforming (Trennung/Auflösung)

Ist das gemeinsame Ziel bzw. der Zweck der Teambildung nicht mehr gegeben, tritt das Team in die letzte Phase: das Adjourning bzw. Deforming. Hier geht es darum, dass sich das Team sukzessive auflöst, sich die gezielte Zusammenarbeit verliert und die Intensität der arbeitsbezogenen Beziehungen auflösen. Das Teamgefüge wird - so keine weiteren Sachziele im Fokus stehen - zunehmend schwächer und reduziert sich auf zwischenmenschliche Aspekte. Diese letzte Phase der Teambildung geht immer wieder auch mit Gefühlen wie Wehmut, Verlust und entsprechender Trauer einher.

Auch diese Phase sollte bewusst gestaltet werden, um a.) das Erreichte im Team noch einmal zu würdigen und b.) das Projekt wirklich gemeinsam abzuschließen. Zu dieser Phase muss jedoch auch festgestellt werden, dass sie von Tuckman in seinen Feldforschungen - im Gegensatz zu den vier anderen Phasen - nicht beobachtet wurde. D.h., diese Phase demnach auch eher als Empfehlung zu verstehen!

 

Fazit: Ein Team durchläuft immer alle vier - bzw. wenn man möchte fünf - Phasen! Zudem muss man beachten, dass die einzelnen Phasen nicht immer zwingend voneinander getrennt sind und auch nicht linear aufeinanderfolgend ablaufen. Sie können auch parallel stattfinden und vor allem von unterschiedlicher Dauer und Intensität sein. Für die Teamleitung ist entscheidend, wie es gelingt, den Teambildungsprozess in allen Phasen aktiv zu gestalten. Wer den Prozess mehr oder weniger dem Zufall überlässt – und das ist sicher – hat schlechte Karten!

 

Hier drei Links zu unseren Angeboten, bei denen diese Themen bearbeitet werden: Train the Trainer, Outdoorpädagogik und Teamtrainings.

 

Autor: Manfred Hofferer

Jahrgang 1962, studierte u.a. Bildungs- und Erziehungswissenschaften an der Universität Wien und ist der wissenschaftlich-pädagogische Leiter der Bildungspartner Österreich. In der Vergangenheit engagierte er sich für pädagogische und therapeutische Projekte und Ausbildungen im Sektor Kinder-, Jugend- und Erwachsenenbildung. Nun widmet er sich schwerpunktmäßig pädagogischen Themen vom Ausbildungsabschluss über den Berufseinstieg bis hin zum Arbeitsalltag.

 

Vielleicht interessieren Sie sich auch für diese Beiträge?

Kommentar schreiben

Kommentare: 0