Autor: Manfred Hofferer & Team Bildungspartner Österreich, © BPÖ 2025

Die Teamphasen nach Bruce Tuckman gehören zu den am weitesten verbreiteten Modellen der Gruppendynamik. Seit der Veröffentlichung im Jahr 1965 wurden die vier Phasen Forming, Storming, Norming und Performing (später ergänzt um Adjourning) weltweit in Trainings, Organisationsentwicklungsprozessen und Lehrmaterialien eingesetzt. Die Attraktivität des Modells liegt in seiner Einfachheit und der klaren Struktur.

Doch die zentrale Frage ist, wie tragfähig dieses Phasenmodell in einem Umfeld ist, in dem Teamarbeit durch Digitalisierung, Virtualisierung, agile Organisationslogiken und fluide Arbeitsformen tiefgreifend transformiert wurde.

Historische Bedeutung und Ursprungsannahmen

Bruce Tuckmans Modell entstand in einem Arbeitskontext, der von stabilen, klar abgegrenzten Gruppen geprägt war. Teams arbeiteten überwiegend co-lokal, besaßen feste Mitglieder, definierte Rollen und eine relativ konstante Aufgabenstruktur. Unter diesen Bedingungen erschien die Vorstellung eines linearen Entwicklungsverlaufs plausibel. Die Phasen dienten dazu, typische Muster sozialer Interaktion zu systematisieren und didaktisch greifbar zu machen.

Mit zunehmender Popularität des Modells wurde jedoch, bis heute, selten hinterfragt, ob die zugrunde liegenden Annahmen mit neuen Formen der Teamarbeit kompatibel bleiben. Die heutige Arbeitswelt zeichnet sich durch fragmentierte Arbeitsrollen, schnelle Projektwechsel und digitale Interaktion aus. Damit entsteht eine erhebliche strukturelle Distanz zwischen den Bedingungen der 1960er Jahre und den aktuellen Anforderungen an Teamprozesse.

Grenzen der Linearisität in modernen Arbeitsformen

Eine zentrale Schwäche des Modells liegt in der linearen Struktur. Forschungsergebnisse der letzten Jahrzehnte zeigen, dass Teams nicht zuverlässig einen festen, sequenziellen Entwicklungsweg durchlaufen. Vielmehr treten Koordinationsanforderungen und Konflikte zyklisch auf. In dynamischen Projektumgebungen oder agilen Teams verschieben sich Rollen und Verantwortlichkeiten laufend und kontinuierlich. Diese fluide Realität widerspricht der Annahme eines einmaligen „Storming“-Zeitpunkts oder einer dauerhaft stabilen „Performing“-Phase.

Gerade in hybriden und virtuellen Teams, die durch räumliche Distanz, zeitliche Entkopplung und heterogene Kommunikationskanäle geprägt sind, unterliegen soziale Dynamiken in der Regel diskontinuierlichen Wechseln. Plattformgestützte Kommunikation führt zudem zu einer Verschiebung von Konflikten in asynchrone Austauschformate, wodurch klassische gruppendynamische Muster nur eingeschränkt erkennbar sind. Das Modell verliert unter diesen Bedingungen seine diagnostische Genauigkeit.

Fehlende Anschlussfähigkeit für agile Organisationsstrukturen

Moderne Arbeitsmodelle basieren auf Iteration, inkrementeller Zielklärung und selbstorganisierten Rollen. Teams formieren sich dabei um spezifische Aufgaben und lösen sich wieder auf, sobald diese abgeschlossen sind. Die Zugehörigkeit ist temporär, die Zusammensetzung volatil. Unter solchen Bedingungen ist es fachlich kaum haltbar, ein stufenförmiges Reifegradmodell auf Teamprozesse anzuwenden.

Agile Frameworks wie Scrum oder Kanban definieren Teamdynamik nicht als aufeinanderfolgende Phasen, sondern als kontinuierliche Optimierungsschleifen. Konflikte gelten nicht als notwendige Entwicklungsstufe, sondern als reguläres Muster, das jederzeit auftreten kann. Der Fokus liegt auf Transparenz, Adaptivität und permanentem Lernen. Damit weist die moderne Organisationsforschung deutlich über die Tuckman-Logik hinaus.

Empirische Evidenz: Was bestätigt sich, was nicht?

Empirische Studien zu Teamprozessen zeichnen zudem ein differenziertes Bild. Einige Grundannahmen Tuckmans werden bestätigt: Insbesondere die Beobachtung, dass das Zusammenfinden neuer Gruppen (unabhängig vom Kontext) initial durch Orientierungsbedarf, Rollenklärung und Unsicherheit geprägt ist. Ebenso lässt sich regelmäßig eine Phase der Aushandlung von Normen, Erwartungen und Arbeitsweisen identifizieren.

Doch diese Muster sind allgemeine gruppendynamische Gesetzmäßigkeiten, die nicht zwingend ein spezifisches Phasenmodell benötigen. Die entscheidenden Schwächen ergeben sich aus den Bereichen, in denen das Modell Vereinfachungen vornimmt:

• Der tatsächliche Prozess verläuft in der Regel nicht in Phasen, sondern in Schleifen.
• Konflikte treten unregelmäßig auf, nicht zeitlich gebündelt.
• Die Stabilität der Performing-Phase ist selten dauerhaft gewährleistet.
• Teammitglieder bewegen sich parallel in mehreren Teams und übertragen Dynamiken zwischen Kontexten.

Diese Befunde legen nahe, dass Tuckmans Modell eher eine Heuristik als ein wissenschaftlich robustes Instrument zur präzisen Analyse ist.

Nutzen in Praxis und Didaktik: Eingeschränkte, aber vorhandene Relevanz

Trotz der konzeptionellen Schwächen bleibt der Nutzen des Modells nicht vollständig marginal. In Trainings- und Bildungskontexten bietet das Phasenmodell einen niedrigschwelligen Einstieg in die Komplexität sozialer Dynamiken. Seine klare Struktur ermöglicht es, grundlegende Mechanismen von Rollenklärung, Normbildung und Kooperationsgestaltung zu diskutieren, ohne spezifische theoretische Vorkenntnisse zu benötigen.

In der Praxis kann das Modell hilfreich sein, um Reflexionsprozesse zu erleichtern oder bei neuen Teams ein gemeinsames Vokabular zu etablieren. Entscheidend ist jedoch, dass das Modell nicht als exakte Abbildung realer Teamprozesse interpretiert wird, sondern als didaktisches Werkzeug, das Orientierung bietet, jedoch nicht die Analyse ersetzt.

Moderne Alternativen und anschlussfähige Modelle

Die Teamforschung hat seit den 1980er Jahren vielfältige Modelle hervorgebracht, die der komplexen Realität moderner Arbeitsformen näherkommen. Relevante Ansätze umfassen:

• Punctuated Equilibrium Model nach Gersick: Teams entwickeln sich nicht kontinuierlich, sondern durch Phasen relativer Stabilität, die durch zeitliche Wendepunkte abrupt verändert werden.
• Input-Process-Output- und Input-Mediator-Outcome-Modelle: Diese Modelle betrachten Teamleistung als Ergebnis eines Zusammenspiels von Strukturen, Prozessen und moderierenden Faktoren.
• Modelle geteilten Führens und transaktiver Wissenssysteme: Fokus auf verteiltes Wissen, geteilte Verantwortung und kognitive Vernetzungen innerhalb des Teams.
• Agile Teamdynamik-Frameworks: Betrachtung von Teamleistung als Produkt iterativer Lern- und Anpassungsprozesse.

Diese Ansätze liefern differenziertere Analyseinstrumente und bilden sowohl dynamische als auch simultane Teamprozesse ab, die in modernen Arbeitsumgebungen typischer sind als lineare Entwicklungsverläufe.

Einordnung der heutigen Relevanz

Die Relevanz des Tuckman-Modells ist heute vor allem konzeptuell-historisch und didaktisch. Für Forschung, Organisationsdiagnostik und operative Teamentwicklung bietet das Modell nur eine begrenzte Grundlage. Die stark vereinfachende Struktur eignet sich nicht für nuancierte Analysen komplexer Teamprozesse in digitalisierten oder agilen Arbeitsumgebungen.

Seine Stärke liegt in der Funktion als Orientierungsrahmen, nicht als empirisch belastbares Modell. In der Praxis kann es daher maximal als ein Einstiegspunkt verstanden werden, der durch modernere Konzepte ergänzt und kontextualisiert werden muss. Eine unreflektierte Anwendung führt schnell zu Fehldiagnosen oder einer falschen Interpretation gruppendynamischer Muster.

Beispiele, wie den strukturellen Defiziten des Modells in der Praxis entgegengewirkt werden kann

1. Iterative Reflexionszyklen implementieren: Regelmäßige, strukturierte Teamreflexionen ermöglichen die Erfassung dynamischer Veränderungen jenseits linearer Entwicklungsannahmen.
2. Rollen und Verantwortlichkeiten adaptiv gestalten: Statt fixer Rollen sollten flexible Verantwortungsstrukturen etabliert werden, die sich an aktuellen Projektanforderungen orientieren.
3. Digitale Kooperationsprozesse systematisch analysieren: Virtuelle Teams profitieren von klar definierten Kommunikationsarchitekturen, die asynchrone Konfliktmuster transparent machen.
4. Modelle der geteilten Führung integrieren: Durch die Verteilung von Entscheidungs- und Moderationsaufgaben werden Abhängigkeiten reduziert und kollektive Steuerungsmechanismen gestärkt.

Passender Hörbeitrag dazu:

• Team und Teamarbeit: Nicht schon wieder!

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HINWEIS: Für die sprachliche Glättung und stilistische Vereinfachung dieses Beitrags wurden KI-basierte Tools (ChatGPT 5, Gemini 2.5 Pro, Copilot) unterstützend eingesetzt. Alle inhaltlichen Aussagen und Schlussfolgerungen wurden von dem Autor ausgewählt, geprüft und verantwortet. Die KI hatte keine Rolle bei der inhaltlichen Generierung oder Bewertung der Forschungslage.